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IT规划不会变鬼话的秘密与诀窍

发布时间:2020-07-01 02:06:19 阅读: 来源:电缆桥架厂家

摘要:IT规划就像是一份路线图,旨在引导IT部门走上未来一年甚至更长的道路。但是,对大多数CIO来说,制定一份务实、可行的IT规划却是困难重重。

关键词:规划

要是担任联邦快递、通用电气或者瑞士信贷这些大公司的CIO,那感觉肯定很棒——因为在这些公司,IT和业务的关系几乎密不可分; 公司领导人明白,IT是一项战略资产,因而鼎力支持; 高层鼓励CIO把大部分时间用于考虑大局上。要是在如此美妙的IT环境下工作,起草合理可行的IT战略规划恐怕如同小菜一碟。

但绝大部分CIO所处的工作环境并不好,譬如:业务部门本身无法阐述清楚其战略规划;公司领导不是太关心IT,更不要说在战略上重视IT了; CIO的时间早已被日常运作所占用,哪里还有时间去展望几个月之后的形势。在这样的IT环境,起草合理的IT战略规划几乎是不可能的。

IT规划就像是一份路线图,旨在引导IT部门走上未来一年甚至更长的道路。但是,对大多数CIO来说,制定一份务实的、可行的IT规划却是困难重重。

虽然形势对普通CIO可能不利,但事实上,那些并不掌握战略规划艺术的IT领导人是干不好工作的。弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任Alex Cullen说: “CIO没有战略规划是不可能成功的,IT战略规划的目的就是促进业务与IT融合,CIO需要用战略规划与业务人员沟通,让对方明白公司的要求以及预期目标。”

美国国家骨髓库CIO Michael Jones将IT规划称为“IT人员的商业方案”。本文将告诉您如何克服起草IT规划时面临的最常见的障碍。

制定哪种业务计划?

IT部门要弄清楚如何让业务部门的愿望得以实现。

制定IT战略的基本准则就是要与业务战略相衔接。独立IT分析师Laurie Orlov说: “业务部门有其希望得到的结果,比如扩大市场份额、提高客户满意度、缩短周期等。IT部门要弄清楚如何让这些结果得以实现。”

当然,业务部门的战略规划通常是更加糟糕的,往往还不如IT部门。Cullen说: “业务部门常常缺乏战略,即便制定了战略,也很粗略、很含糊。或者是他们保留修改战略的权利,或者是战略并不适用于当前的所有业务活动。”

“如果是因为业务部门的战略不够清晰,进而影响CIO制定IT规划。这完全是一种借口。” Orlov说,“CIO绝不能因此而推卸责任。”事实上,模糊的业务目标虽然给CIO带来了挑战,但明智的CIO会把这看成是机会。Gartner Executive Programs公司副总裁兼调研主任Dave Aron说: “业务人员非常关注业务运作或者其他细节,IT人员能够帮助业务部门明确什么会有助于它获得成功、IT可以从中起到什么作用。由此,你就可以从原来的听令行事,变成实际上能影响总体战略的关键人物。”

让机会找上门来

企业如果缺乏雄心勃勃的发展战略,也就无法维系真正的IT战略。

Michael Hites是新墨西哥州立大学(NMSU)CIO,他心里明白,缺乏整体的远景规划将让NMSU面临挑战。Hites解释: “如果你没有落实最高层的计划,IT规划即使制定得再好,也不会成功,对此我深有体会。” Hites在2003年担任CIO时,NMSU的发展计划与其他大学没什么区别。所以,Hites制定的第一份IT规划很标准化,不愿意冒险。IT部门只是埋头把工作做好,但所做的工作却与学校的整体战略无关。Hites认为: “假如你在这种环境下不顾一切地硬来,学校能不能跟上你的步伐还不好说。”

Hites表示,由于学校缺乏比较雄心勃勃的发展战略,也就无法维系真正的IT战略。为此,Hites连续几年向领导层反映,学校缺少发展战略是非常不利的。2007年,Hites被委以重任——负责整个学校的战略规划,还被命名为“规划与技术副总裁”。这种结局让人既惊喜,有欣慰。

Hites和他的团队有很多好点子,他说大约要花1500万美元,但他的部门每年只能得到50万美元的预算。如今,Hites面临的难题是,如何少花钱多办事。

如果大学制定的是“帮助学生成功”或者“加大科研力度”这样的老套战略,那么你做的任何事都会有助于实现这些目标,但问题在于你无法找到重点与核心。“如果学校大胆地表示,我们将在刑事司法领域开设世界上最好的网上教育课程,那么这就成了战略重心。”Hites说。

让IT主导局面

CIO可以帮助企业制定整体的战略规划,而不仅仅是IT规划,这样就从被动变成了主动。

弗雷斯特研究公司副总裁兼首席分析师Bobby Cameron说: “CIO是可以在战略方面帮助推动业务部门的。”而这未必意味着CIO承担第二份专职工作。Kelly Clark加盟Exante金融服务公司(是一家面向医疗行业的金融服务提供商)时,他希望改变IT战略规划流程。

Clark解释: “战略规划通常在年末进行——你看看预算,有多少资金,然后弄清楚可以做哪些事。这很被动。”Clark需要一种主动的流程,“表明这是市场所寻求的,这是我们拥有的资源,这就是我们需要的东西。”

当时,Exante拥有业务路线图制定流程,却没有业务和IT战略,于是他告诉CEO和CFO需要这样一项战略。领导层听从了他的意见。“于是,我们开始动手,制定了企业战略规划,IT就是其中的一部分。”Clark说。

Bethesda Lutheran Homes and Services(BLHS)是为发育障碍人士提供服务的一家教会组织,该组织拥有105年的历史。Brian Tennant担任CIO时,该组织正在实施一个为期5年的战略计划,但这项计划只是名义上有战略性。Tennant回忆说: “计划很宽泛,譬如有很多类似‘最好’、‘快速增长’的词汇,但并没有说明如何进行衡量; 而且,也没有非常在意计划是否正常开展; 一切都脱离了实际。”

坦率地讲,起初这对Tennant来说并不重要。2005年,BLHS收购了总部设在加利福尼亚州的Good Shepherd Communities后,规模扩大了三分之二。“当时,有一大堆现代化项目要做。”Hites回忆,“包括调整核心的ERP系统,IT的使命非常清晰,那就是集成与升级。”

鉴于一切工作都已完成,Tennant认为,该到制定IT规划的时候了,以便引导IT部门顺利度过今后的3~5年。Tennant并没有坐等BLHS组织出台一个全新的、具体的五年计划,具体得足以引导IT部门的工作。相反,Tennant却在帮助BLHS组织制定发展规划。“我认为自己是高级管理团队的成员,只是正好负责IT而已。所以,我抓住了及早参与的机会,参与所有部门,而不是只参与我自己的部门。”Tennant说。

包括Tennant在内的高级主管正与董事会、业务部门、捐赠者和被捐赠者家属一起审查新计划。旨在撰写所谓的“战略定位说明书”,比如吸引更年轻的一代人来捐赠、扩大服务对象、确保财务稳定等。Tennant说: “我已经在考虑IT部门如何帮助实现这些目标。”

从零开始

CIO们都知道需要IT规划,却不知道需要什么样的规划,也不知道希望实现什么目标,或者从何处入手。

KI公司是一家年收入达7亿美元的办公家具制造商,该公司信息服务副总裁Vicki Petit是这样来形容IT战略规划的,“工作量太大了。”Petit毫不犹豫地说。

8年前,Petit担任KI的IT领导人时面临双重挑战: 公司既没有业务战略,也没有人想过为IT制定战略。弗雷斯特公司的Cullen每年年初都会接到许多CIO打来的电话,其中一半人就是像Petit这样从头做起的人,另一半人是对现有的IT规划不满意。Cullen说: “CIO们都知道需要IT规划,却不知道需要什么样的规划,也不知道希望实现什么目标,或者从何处入手。”

头几年,Petit苦等业务部门的战略计划。但得到的不是计划,而是大部头。她翻阅了KI长达200页的“公司战略书”,却很难找到与IT有关的内容。Petit说:“业务战略主要是以运营目标的形式来体现,很难把IT这一战术与业务战略联系起来。”Petit希望制定一份具体的、长远的IT路线图。

Petit明白,她必须得采取一些实际行动。此后每年,她都会起草IT战略规划,并不断更新; 还根据6个月后的进度给IT部门打分,不断加以完善。如今,她的上司CFO要求所有部门每年都要制定类似的战略计划。

Petit开玩笑说: “他们都喜欢我。结果证明,规划确实很重要。我们可以利用规划来证明IT方向的正确性; 或者否决项目,而不是仅仅被动地满足用户的要求。”

George Lin在战略方面也是从零开始的。2007年4月,Lin成为杜比实验室CIO,他发现落实的IT计划“相当基本”。但Lin所处的环境比Petit好,他得益于非常可靠的业务战略规划流程。杜比实验室对业务战略规划采取了分多个阶段的“漏斗式”方案。公司1000多名员工把所有好点子献上来后,高级管理层通过治理流程对众多点子进行精简,确定当年应该实施的若干项目,以便管理。

Lin打算在IT部门推行类似流程,邀请董事会就战略计划发表高见,并且设立“业务基础设施指导委员会”,负责选择最有希望的项目。Lin说: “我之前在其他公司也是这么做的。IT战略规划流程应与现有的业务战略规划流程结合起来,这样才会得到业务人员的认可。”Lin曾在Advent Software、Documentum和EMC等公司担任过IT领导岗位。

要不然,IT部门就会遭殃。Lin说: “如果IT部门所制定的战略是孤立的,IT人员虽然往项目上投入了很大精力,业务部门却不需要或者不重视这些项目。结果严重挫伤了IT人员的斗志。”

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